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湾区智行 || 航盛杨洪:一个创业者、一家企业、一座城

来源:中国汽车报网 浏览次数:402 发布日期:2021-03-19

航盛集团董事长杨洪(右)接受中国汽车报副总编辑胡轶坤专访

1990年的一天,从陕西汉中开出的一列火车,经过两天的行驶终于抵达广东深圳。在硬座上坐了两天的27岁青年教师杨洪,活动了一下有点酸痛的关节,看向窗外这片陌生又充满生机的热土,忘记了疲惫,满心期待。彼时他还不知道,一家年销售额逾50亿元的国家级汽车电子高新技术企业将在这里崛起,并与他的名字紧紧联系在一起。

► 勇赴深圳:转变身份初涉市场

就在一周之前,陕西〇一二工学院开展了一场热闹的竞聘,担任过团委书记的电子系书记、副主任杨洪因为既懂专业又懂管理而胜出。那时候,距邓小平“在中国的南海边画了一个圈”过去了十年,深圳已经从小渔村成长为“先行先试”的经济特区。为了支持特区建设,内地很多大国有企事业单位都在深圳开办了窗口企业,航空工业部下属的陕西〇一二工学院也一样,此时要为其在深圳的企业派出一名忠诚有担当又懂技术、有活力的副总经理,作为未来的接班人培养。

彼时来到深圳的杨洪,并未怀揣着成为一名企业家的梦想。对于一名年轻的干部来说,这个企业的级别介于正处和副厅级之间,那时候的国人都知道沿着行政职级上升是正途。

然而,经济特区深圳有其另一套发展逻辑。

在企业里分管了技术、营销、行政、战略之后,杨洪很快参透了这套叫做“市场”的发展逻辑。“学校是学校的思维,企业是企业的思维。”杨洪说,两者融合的难度很大。

此时,中国航空工业二集团在深圳直属的南航电子与特区同岁。特区发展十多年,市场本身的逻辑开始向纵深推进,仅靠贸易和来料加工的企业,渐渐不再具有生存能力,正如南航电子所创办的多家企业,没有自主技术,此时都处于亏损状态。南航电子希望这一家企业能够扭转南航的被动局面,以此将它取名为“航盛”。虽然航盛正处于亏损状态,但杨洪看到,那里的治理机制比当时所在的企业规范多了,同时级别也稍高一些,宁愿让每月1500元的工资打个对折,也要决定加盟南航电子。

于是,航盛传奇和杨洪的精彩人生,在1993年拉开了帷幕。

► 先行深圳 :“贸工技”之中“技”为重

回首来时路,杨洪第一个感慨的就是“贸工技”中“技”之重要。在初涉企业的三年里,杨洪深刻体会到,研发和市场两头在外是不可持续发展的,航盛必须自己做研发。当时,航盛依靠来料加工的基础,在给飞利浦音响做代工,产品出口东南亚,已经有了很好的国产化仿制基础。在此基础上,做研发并开拓国内市场,企业就会获得较好发展。杨洪说,深圳从上世纪90年代开始扶持科技型企业参与国际竞争,航盛是较早踏准了节奏的企业。

仅仅做代工,是个工厂就足够。但要做研发、开拓市场,让企业获得更大发展,必须要公司化。1993年12月,航盛在杨洪的主导下注册成立了“深圳市航盛电子公司”。

上世纪90年代初的深圳,真是充满了生机勃勃的野蛮生长味道,一些事虽然不规范,却能孕育“不走寻常路”的奇迹,敢闯敢试的人就会有机遇。杨洪需要钱做研发,但是所谓的注册资本是空饷,于是他就去找老邻居中国银行西乡支行的行长,“没有抵押物,只有我自己的信誉,你相信我就给我贷100万元。”杨洪对他说。一笔贷款就这么放下来了,如同一把打开宝库的钥匙。“航盛发展起来了,后来可以贷1000万元、1亿元,最近给了航盛10亿元的授信,我们用了四五个亿。”杨洪回忆起这段与银行建立关系的往事饶有兴味。

► 特区优势:早破治理结构瓶颈

从238万元起步到年销售额1亿元,但到了1999年,一直靠自我滚动发展的航盛,也并未攒下多少家底,净资产只有650万元。体制机制依然是制约公司更好发展的瓶颈。

航盛是南航电子下属企业,一种“儿子的一切都是老子的”的思想天然存在,航盛赚来的钱,基本都全数上交给了南航电子,因此缺乏持续发展的资金保障。实际上,缺的是可持续发展的公司治理结构保障。

事实上,时至今日,这依然是一些国有企业难破的索命符。因此,深化国有企业改革,推动混合所有制才成为中央推行的大政方针。而在上世纪末的深圳,早已经开始了破题的尝试。杨洪回忆,当时正是厉有为书记主政深圳,不提倡发展独资企业,提倡实行股份制公司,认为这样才能有效参与市场竞争。“只有在深圳才能有航盛,把工厂制变成了公司制,奠定了企业的造血功能、生存能力。”杨洪感叹。

南航电子的领导层积极推动航盛健康发展,请示上级主管部门,并得到中航工业二集团领导的批准及指示:南航电子要解放思想,用特区的敢闯敢试精神,闯出一条新路来。于是于1999年对航盛进行了股份制改革。股份制改革需要勇气,也需要带头人的担当、示范作用。作为南航电子副总经理,杨洪拿出了所有积蓄,加上向亲戚借的钱,凑足了100万元,南航集团的总经理也凑了100万元,全体员工共拿出710万元投资到公司里,成为了“航盛合伙人”。南航集团是大股东,杨洪是法人,公司赚了钱,大家可以不拿走利润,共同继续投资。如果,员工的利润不分走,愿意投资,而南航集团却要拿走利润,按照股份制的要求,南航集团的股份就会下降。这样一来,南航集团也不再随意抽走资金了,航盛有了科学的法人治理结构。

现代公司体制立竿见影地解决了人才问题,本来有上市公司高薪挖杨洪,他不走了,员工们也不走了,大家将自身发展与公司前途看作一体,工作积极性高涨。改制使公司的销售数据连年翻番,1999年销售收入5000万元,2000年1亿元,2001年2亿元,2002年4亿元,2003至8亿元。

“法人治理结构,股份有限公司!这种改制,当时就是在深圳才可以,在内地怎么能做到?!”杨洪反问。

► 感恩深圳:亦喜亦忧话大股东

在连续翻番期间,航盛因为发展过快,对资金的需求量更大,2001年引进了深圳高新投作为股东。高新投也是深圳独有的一种企业,本是可以给企业做担保进行贷款的,但其看中了航盛的盈利能力,决定出资622万元入股。不过,高新投为了解决之前投资的一家亏损企业的问题,只给航盛出了100多万元的现金,其他以仪器设备、库存产品入股。

这点钱解决不了资金困局。杨洪再一次寻找投资人,这一次,他的要求高了,希望投资人要么有钱,要么有技术或市场。杨洪找到了当时东风南方的主要领导,只用了半个小时就讲清楚了几点:航盛是东风日产的核心供应商、企业发展得好且领域朝阳、东风能给钱又能给市场、让东风做大股东。

最近几年,我们经常听说几分钟就打动了投资人的商业传奇,相互契合的企业能够果断合作,似乎总是商业成功不可或缺的要素。东风只对航盛的资产做了大致评估,一周后就决定投2569万元占36%的股份。杨洪为了消减东风日产所承担的风险,承诺在仔细评估之后,如果资产少了10%以上,他愿意用个人的股份弥补;杨洪也做出了很多让步,如果评估多于10%,则按照之前的评估算,同时只评估净资产,无形资产都没算。

傻,也不傻,有时候是商业的逻辑。按照正常评估流程此事也许要走一年以上,夜长梦多。在杨洪的“傻”举之下,东风资金快速注入,为航盛渡过资金困局、进入良性发展轨道赢得了机遇。当时,东风日产用原供方音响产品,要3800元一套,而航盛作为核心供应商,可以替代进口,一套才卖3000元,一年给5万辆车配套,就能给东风日产节约4000万元。同时,航盛还能获得较好的利润。

这真是一桩双赢的合作。东风给航盛带来的不仅是资金和市场,还有纳入到日产供应商管理体制后,带来的体系流程、质量上的规范和提升。航盛于2009年销售收入增长40~50%,爆发式增长,利润又回到了一个多亿元,各种荣誉接踵而至。2013年,在航盛庆祝20周年的时候,已加快了国际化和上市的步伐。杨洪坦言,那时航盛的发展虽靠自身能力,但是也靠股东们的大力支持。

航盛依然走在进一步完善现代企业制度的路上,为了避免同业竞争而顺利上市,航盛的控股股东从2019年开始不再是东风南方,而是管理层相对控股,“这就是混合所有制,体现了深圳的特点。”杨洪说,“华为和中兴的发展经验说明了这一点,参与国际市场化竞争的企业应该走混合所有制之路,央企持股而不控股。深圳40年了,党中央指出改革要继续、开放不停步。”

► 深圳信心:转型升级、自主创新

航盛有技术研发和创新的基因,杨洪始终保持信心,渡过了艰难时刻就会恢复活力。虽然中国汽车市场从2018年开始不再增长,但航盛却开始增长了,2019年增长30%,2020年虽受疫情影响,仍然较上年增长12%。

信心比黄金更重要。杨洪的信心来自较早着手对研发进行投入。在2003年之前,航盛处于“轻资产”状态,这一年杨洪决定建设工业园,置办自己的厂房、设备,加大研发投入力度,构建创新、研发、制造、质量、服务的体系能力。这当然也得益于被日产纳入了供应商名单,为了给日产开发一款CD机,航盛甚至要管理自己的供应商,把以前一个人干的活拆成五个人,按照保质量的流程完成,用了3年时间实现了供货。经此“震荡灵魂”的配套过程洗礼,航盛拿下了日产、大众的合资品牌订单,也拿到了日产的全球技术创新大奖、深圳市长质量奖、广东省长质量奖,以及国家认定的企业技术中心。

2008年金融危机的时候,《广州日报》报道了时任国务院总理的温家宝视察航盛的情况:“当企业负责人杨洪介绍企业通过自主研发、开发新业务领域获得了稳定发展时,温家宝给予充分肯定。他说,面对当前这场金融危机的冲击,在整个珠江三角洲企业生产经营普遍比较困难的时候,深圳为什么相对要好一些?就是因为产业升级抓得早,自主创新抓得早。”

  产业升级、自主创新抓得早,给了一个城市、一个企业渡过危机的信心和底气。事实上,航盛最难过的日子是2007年,当时自主品牌整车企业及其供应商都增产不增收,航盛销售收入高达20亿元,利润却跌到了5000万元。杨洪及时调整了客户结构,同时,国家也发布了自主创新战略,航盛决心做好自主创新,到2008年已经走出低谷,在金融危机的情况下,未裁员一人,当年收入基本持平,利润增长10%。

► 鹏城之问:企业为什么而存在?

十几年前,行业里还弥漫着到底是不是该市场换技术,是不是应该坚持打造自主品牌的困惑,那时候杨洪就在想“经营企业的目的是什么”。华为“以客户为中心,以奋斗者为本”的理念,让同在深圳的航盛深以为然。同时,杨洪觉得,对供应商负责,维护产业链上下游的健康生态,也是企业的社会责任。而且,汽车强国家工业强,自主零部件强则产业链安全才有保障。

回首往事,企业负责人的价值观主导了关键时刻的路径抉择,才有了企业今天。当年,杨洪为能保住一个自主零部件品牌,拒绝了某跨国公司投来的并购橄榄枝,不做“打工皇帝”,“改革开放的土壤,加创新的基因,加市场化是航盛生存的根本。”他说。

经历波折之后,这些“根本”没有变,面对日新月异的产业和世界,杨洪希望带领航盛往车联网、电动化、智能化的方向转型,以在新中国成立100年的时候,实现“中国博世”、“中国电装”的愿景。从汽车音响到ADAS,到T-box、智能座舱,到构建软件开发的核心竞争力,杨洪期待一个“十四五”末期销售额突破100亿元、“十五五”末期销售额达500亿元、到2035年销售额达到1000亿元的新航盛。

一个企业做好了,还不能说是为建立健康的产业生态尽了全力。为此,十年前,杨洪还牵头成立了深圳汽车电子行业协会,航盛出钱、出资源,把汽车电子企业聚拢在一起,倡导有序、良性竞争,分享主机厂资源,扶持自主创新的小企业。现在,这个协会拥有500家会员单位,占深圳市从事汽车电子行业的企业数量一半以上;会员单位总产值1000亿元,占深圳市该细分行业产值的2/3。“在这个协会成立之前,行业里都没有‘汽车电子’这个说法。”对此,杨洪很骄傲。

正如老牌汽车电子企业航盛所遇到的时代和产业转型一样,“汽车电子”的概念内涵和外延也在加速变化。现在,像华为、腾讯这样的企业下属与汽车有关的部分,也是协会的会员。而且,做电子通讯、人工智能、网联的相关企业,只要想做汽车的业务,都可以加入这个协会。而这,又正是已经完成转型的深圳所特有的优势,航盛和汽车电子协会,占了天时、地利、人和。

中国改革开放的故事,是从深圳讲起的。未来40年,深圳及粤港澳大湾区从“先行先试”到“先行示范”,两字之差说明了中国改革开放必将走向深化。40年来,深圳、企业和创业者,谁不是筚路蓝缕、披荆斩棘、乘风破浪、砥砺前行?!未来,与“鹏城”共同腾飞的企业,和成就了精彩人生的创业者,更期待御第四次工业革命之风,鹏程万里。

编辑:廖杨婧

标签:  航盛集团
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