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事实上，“最年轻董事长”只是东旭集团独特人才管理体系的一隅。这种“以人才增值实现价值共建与价值共享”的管理理念，正是东旭集团董事长李兆廷本人性格特质成就的一套独特的管理哲学，他将儒雅与江湖、人治与法治发挥到极致。
与其他积淀深厚的企业一样，已有二十年发展历程的东旭在每一个崭新的成长阶段都会以主动的人才变革和组织变革助推企业发展。“感恩做人，敬业做事”八个字恰当描绘了东旭对人才的无形标准和有形要求，作为企业“战略导图”的描绘者，多年来，李兆廷带领近两万员工实现了共同创富的命运，“能者上”点燃了无数人的梦想，也成就了东旭无数的千万富翁，更成就了千亿资产的东旭现在。
作为业务涵盖光电显示材料、高端装备及汽车制造、石墨烯产业化应用、新能源与环保以及产业园区的高科技实业集团，东旭正是依靠这样一套特殊的管理“驭人术”，迎接每一次机遇和挑战，实现二十年的稳健成长，并拥有了东旭光电、东旭蓝天和嘉麟杰三家上市公司，为企业的迅速崛起打下坚实基础。
草根李兆廷的“森林梦”
从草根民企成长为中国实体产业先锋力量，东旭集团在每一个崭新发展阶段都量身打造了相应的人才管理战略。到现在为止，当家人李兆廷仍旧以“草根”自居，在他看来，要有“草”的钻劲儿，懂“草”的态度，才能成就一片森林。
1998年，在被国外厂商严重垄断的电子玻壳装备制造领域，冒出一家叫东旭的中国企业，依靠进口设备国产化在光电显示领域站稳了脚跟。2003年，董事长李兆廷率先嗅出光电显示行业技术变革的气息，带领东旭向平板显示产业转型。但创业初期严重的“人才荒”让企业的转型举步维艰。
一位当年跟随李兆廷打江山的公司元老回忆，从国企副总经理下海创业的李兆廷身上没沾染一点儿“官儿气”，为了技术研发和项目评审，硬是为东旭招来了各种急需的人才。那时候的他，求贤若渴，每天一大半时间基本都是在“楼道”等待各种“偶遇”——在科研机构楼道里等着向权威专家取经，在知名企业的楼道里等着结识某位技术大咖…
“楼道战术”带来的人才储备为东旭下线我国第一片国产液晶玻璃基板打下坚实基础。2008年，当东旭下决心要在液晶玻璃基板领域奋起赶超国际巨头时，李兆廷用尽浑身解数和各种资源，不惜重金，效仿国家引进高科技人才的“千人计划”，在半年不到的时间内为东旭引进了1000个高端技术人才。
如今身为东旭光电核心高管的王立鹏就是当年东旭“千人计划”引进者之一，他曾任大型国企管理层，技术过硬，坚决加入到当时“一名不文”的东旭，王立鹏有着现在人看来荒诞的理由，“就是相信他这个人，一定能成事”，他就是指李兆廷。
事实上，李兆廷在创业初期，就为每个加盟者做出合伙人承诺，“共同的事业”吸引了大批从国企聚集到东旭的人才，这批高水平的科研和管理人才，并逐渐培养和带出了一批批接续队伍，为东旭此后在各产业领域实现突破打造了一支主力军。
在光电显示领域，东旭科研团队自主研制出我国首条液晶玻璃基板生产线、下线我国首片第5代液晶玻璃基板，并已拥有5代到8.5代玻璃基板生产线20余条，成为基板销量中国第一，世界第四的行业龙头。同时，东旭还凭借这一套管理“人本哲学”，实现了从电子玻壳装备制造向平板显示产业，再向石墨烯产业应用、新能源汽车和人工智能领域的多次转型攻关，并实现迅速突破。
“新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持”——李兆廷将这句话挂在嘴边，在经历一次次战略发展中，以王立鹏为代表的一批当年跟随李兆廷创业的元老们，也继续在集团陆续发展的新能源、石墨烯等新产业中成为中流砥柱，不但为企业继续奉献，而且在新岗位上完成了华丽转型和价值共享。
如今的东旭，人才济济，老旧相扶，更多草根变成大树，无数大树成就了这片东旭森林，“蓬生麻中，不扶自直”，东旭的人本哲学从李兆廷个人的魅力变为组织的文化，并通过各项机制顺利实现传承与践行。
能者上，平者让，庸者下
2014年，东旭集团通过收购宝石A拥有了旗下第一个上市平台东旭光电，进入了集团与上市公司协同发展的崭新发展阶段。在企业高速发展阶段，人力资源怎么能够快速响应业务、支撑战略，是东旭集团面临的严峻挑战。
一方面，东旭以资本助推企业转型升级效果显著。公司借力资本市场在高世代液晶玻璃基板、新能源汽车等高端智能制造和石墨烯新材料产业应用以及新能源环保等国家战略性新兴产业方面走出一条快速转型、跨越的新道路，成为振兴实体经济的典范。
另一方面，随着各产业的迅猛发展，东旭开始大批量引进专业人才，助推集团业务进一步腾飞。为支撑业务高速发展与组织裂变的需要，东旭集团构筑了管理专业双通道，给平台、给机会、给资源，筑好人才引进的“巢”；因人设岗、因事设岗，对于优秀人才先引入再落位，拉开金字塔顶端，让凤凰成群飞进来。 “在短短一两年间，眼看着东旭员工从刚刚坐满两层到二十层都装不下，这种发展速度和对人才的吸纳力度真是令我们又吃惊又振奋，”东旭集团董事长办公室负责人周永杰向记者感慨，和前面“最年轻董事长”的故事一样，这位颇得李兆廷信任的年轻管理者从一名普通的行政人员到董办负责人仅仅用了3年时间。
“企业注重实干的氛围吸引着我从海外归来并投身东旭。”毕业于哈佛大学法学院的苏度现任东旭集团首席投资法务官，他认同东旭的企业文化，并积极的融为一体。在他一篇名为《东旭的楼梯：通向成功的阶梯》的内部英文演讲中提到：“我每天热衷以爬楼梯来锻炼身体，后来越来越多的人加入，我觉得这就像东旭的事业，企业飞速的成长和身边每个人的拼搏奉献，感召我们，让我们都跟着走，不愿意停下来”。
2018年的东旭进入又一个崭新发展阶段。随着旗下三家上市公司分别在高端制造、环保新能源等领域发展壮大，东旭各项产业扩张式布局初步完成，开始发力内功，夯实人才管理，一方面充分信任职业经理人，注重其平台与培养，另一方面压实责任、加强考核，在实干中淘汰干部、更新队伍。
东旭集团人力资源本部长王中认为，“人力管理本身需要一个持续修正的过程，引导和激励需要正反两个方面，‘流水不腐，户枢不蠹’，员工与企业形成利益共同体、事业共同体、命运共同体，企业才能不断保持生机与动力”。
在她的积极推动下，东旭形成一套独特的人才管理制度。将外部引进干部放在业务一线打磨，以实绩检验干部能力，在实干中提高干部能力，实现队伍更新。在集团和上市公司高管之间形成双向交流的“轮岗制”，以此促进职能管理与业务的融合，让管理层都成为多面手。集团与三家上市公司之间干部统筹使用，干部放下去、提上来，反复锤炼，经过全面考验的人才委以重任；强激励强考核，对于价值观不符、能力不足、业绩不佳的干部及时调整，实现队伍快速更新。
例如，嘉麟杰现任董事长刘冰洋此前在东旭集团担任分管投资领域的执行副总裁。由于刘冰洋此前曾先后担任国美控股集团副总裁、上市公司中关村董事长，并在东旭集团期间主持并参与多项重要产业投资与重大收并购项目，从而积累了丰富的产业管理与资本运作经验，因此东旭通过人才输配机制将其派驻嘉麟杰，支持集团第三大上市平台的发展。
得益于“人才输配库”的建立，一方面，东旭集团及三家上市公司的管理层始终维持稳定，集团通过高效及有针对性的人才交流有力支持了上市公司的发展，另一方面，人才发展在管理与专业、集团与产业间，具有横向多通道、纵向多路径，最大程度消除人才发展的天花板。最终，东旭的内部人力组织实现自我造血、循环供血的机制，更大程度上支持和保障企业业务有效落地。
厚道养兵的千日之道
发展至今，东旭成功的秘诀被各种解读，好的机遇或者好的决策，但归根结底，是好的组织，好的人才。为了配合业务迅速发展，东旭人力体系建立了各级职位体系、员工能力的认证制度、员工福利制度等各种机制保障，从一个普通员工来讲，从选择职业发展路径到达到职业发展目标，整个体系基本上已经完全覆盖。
成立于2012年的东旭大学被视为东旭内部人才培养的黄埔军校。东旭大学的定位意在对职业化、专业力和领导力的培养。 本着“人才增值与企业发展相得益彰”的原则，东旭大学规划了骄阳计划（中高层直管干部）、朝阳计划（中坚层管理干部）、晨光计划（储备管理干部）等五级人才培养机制，推进继任者计划，搭建起较为完备的内部梯队人才培养体系。
以骄阳计划为例，该计划作为东旭集团精英人才培养项目，专门针对东旭集团直管干部定制，以业务问题为切入点，提高专业能力，推动战略实施，培养一把手接班人。“在东旭，进了骄阳计划就相当于进入集团人才梯队建设的快车道，在内生调岗制度下，这就是企业为干部铺就的发展之路，所以我们都以进入骄阳培训班为荣。”骄阳计划一期学员，东旭集团财务副本部长谢复旺表示。身为清华大学MBA申请的评审委员，谢复旺很认同企业管理人才的内生机制。
“到底员工为什么而工作？”，这是董事长李兆廷会经常问的问题。他认为，这是人力资源保障体系建立的基础和核心，要懂员工为什么要留在这里，要保障好且有持续性，才能留住人才。因此，李兆廷创业之初的厚道感恩哲学在东旭的人力福利系统上发挥的淋漓尽致。
东旭的职工薪酬体系在行业内出了名的慷慨，对于员工尤其是管理人员在待遇上毫不吝惜，不但给予远远高于同行业平均水平的薪酬，还有各种形式的员工持股计划、股权激励计划、合伙人机制、事业部制等，灵活多样的奖金分配体系，极大地激发了员工的工作热情和归宿感。同时，东旭的行政福利体系尤其健全与完善，从普通员工的住宿、出行到高级管理人员的落户、小孩上学、老人就医，东旭的后勤保障体系总是尽最大努力免去员工的生活之忧，使其尽快融入工作。
“养兵千日用兵一时”，多年的国企管理经验，使得李兆廷在管理一家民营企业时，思考的最多的就是人的管理，如何将国企式的稳健管理与民营企业的机制灵活相得益彰，有效结合，从而创造出更大的生产力，从而实现他的“产业报国梦”。
“什么叫人本？就是尊重与感恩，就是一起做事，一同分享”李兆廷说。
