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马斯克、李想、 何小鹏:车界的“超级产品经理”

来源:第一电动 浏览次数:169 发布日期:2019-10-08

两人都是连续创业者,都是喜欢钻研产品的人,都有着对用户体验的深度思考,都曾把自己创办的公司运营托付给顶级职业经理人,一心铺在产品上。他们以前是“互联网产品经理”,现在携几百亿资本撸起袖子造车,开始担当“汽车产品经理”。据说他们在各自的造车项目里,最“享受”与设计师和工程师们混在一起,坐在油泥模型里研究体验架构,讨论一个功能到底设计成什么形式才能最大化用户价值。

这与大洋彼岸的另一个人非常相似:埃隆·马斯克

Elon Musk与前女友Amber Heard(《海王》女主角,约翰尼德普的前妻)晒Ins撒狗粮

同样是连续创业者,马斯克以前也是搞互联网产品的,后来进入复杂硬件与能源领域,开始搞太阳能、火箭和电动汽车。传说在特斯拉,马斯克一周只坐镇两天(另外三天造火箭送人类去火星殖民,一天用太阳能拯救地球能源危机,剩下一天陪自己的老婆/离婚/约会各种热辣新女友,以及陪伴自己的5个孩子)。在特斯拉这两天里,他一度最喜欢去的地方,就是位于加州霍桑市的汽车设计工作室,跟设计师们厮混在一起,讨论特斯拉到底应该设计成什么样。

《乔布斯传》里面也描述过史蒂夫乔布斯有着类似的习惯,在一众苹果高管中,他跟设计主管乔纳森伊弗走的最近,俩人经常一起去公司食堂吃饭(众所周知,中午跟谁去公司食堂吃饭往往鲜明地表达了你在公司的站队情况)。

乔纳森和乔布斯的“双乔会”

从乔布斯乔老爷子,到马斯克马叔,再到“北李想,南小鹏”,他们做产品时,都有着异常强大的“产品思维”,对用户心智有着细腻感知,对产品体验有着苛刻要求。本人有幸在小鹏G3与车和家未来某款量产车型项目中,作为核心产品/设计负责人,与小鹏总和李想总多次深度讨论过产品定义与造型设计,对此颇有感触。

在此之前,我以汽车设计师/产品经理的身份,从国内,到法国、德国、日本、韩国以及印度的多家车企,经历过不下十个量产车项目。在这些项目,我感受到一个共性,那就是传统车企通常是用强大的“项目思维”来造车。 

这里有必要解释一下,什么是“产品思维”,什么又是“项目思维”?

在本文语境中,“产品思维”指的是能够站在用户视角,思考产品如何最大化用户价值,并将用户价值转换为商业价值的思维(作为非商业组织的产品经理,则可以把“商业价值”一词换为“组织目标的实现”)。 

互联网公司和汽车公司通常都有PM这个职位,一般而言,在互联网公司, PM默认是“产品经理”(product manager),而车企里面讲PM大多是指“项目经理”(project manager)。互联网公司,尤其是中国互联网公司的产品开发里,产品经理一职至关重要 - 张小龙之于微信就是一个经典案例。而同等的重要性,在汽车产品研发中一般落在项目经理(或称“项目总监”)身上。

有着“中国产品经理教父”之称的前滴滴产品高级副总裁,“百度贴吧之父”俞军老师(也是本人从汽车设计师转型为产品经理的领路人)曾经这么解释过,为什么在中国互联网界,产品经理起到这么显著的作用:中国在互联网教育上重“技术”轻“人文”,程序员主要负责技术部分,至于人文部分,得由产品经理来负责,而人文因素的日益重要也就凸显了产品经理的价值。相比较而言,硅谷的程序员群体本身就是互联网“技术+人文”的综合体,因此在诸如谷歌这类公司中,程序员是主角,产品经理反而是辅助角色。

百度贴吧之父俞军

而“项目思维”在本文是指:站在项目管理者的角度,思考如何通过合理匹配资源(包括时间、人力、资金预算等),使项目按时按质,甚至超标准完成交付的思维。 

“项目思维”对从事开发的工作人员来说会很熟悉,也是传统车企的研发中非常完善的思维方式。一款车型的研发投入动辄数以亿计,调用成百上千名研发人员,采购几十上百家供应商的产品与服务,如此规模的资源,合理统筹安排的重要性不言而喻。 

对比一下“产品思维”与“项目思维”,可以看到,产品思维目的是要“最大化用户价值”,项目思维目的是要“高效交付项目”;产品思维关注结果( outcome ),项目思维关注产出( output );产品思维将时间与预算看做达成目标的资源,而项目思维将时间与预算看做需要守住的目标。

“产品思维”与“项目思维”可能会产生矛盾。“产品思维”强调底层思考能力,它并不关注日程表,而是关注最终想要实现的目标——最大化用户价值。这往往意味着不可预知的时间轴,甚至有时会打乱严谨的研发节奏,而这显然会破坏“项目思维”赖以生存的环境。传说当年苹果开发第一代iPhone的时候,被诺基亚的工程师笑话说“连最基本的手机开发流程都不对,根本就不知道怎么做手机”。

回顾2007年第一代iPhone,恍若隔世

那么,究竟是用“产品思维”还是用“项目思维”造车更合理呢?在经历过传统车企、造车新势力、纯互联网公司三类公司的造车实践以后,我对这个问题的认识也经历了一波三折。总结如下:

变革期产品适合用产品思维,成熟期产品适合用项目思维

脱胎于互联网、移动互联网这两波浪潮的“产品思维”,是在剧烈变革中成长起来的,它的整个思维模型,在应对不确定性较高的产品时非常有效。而在汽车行业非常普遍的“项目思维”,其思路来自第二次工业革命中,亨利.福特对Model T生产线的颠覆式创新,它更擅长应对成熟期的产品,以保障大规模量产的可靠性与性价比。

在接下来的10年,汽车行业正在从一个成熟期,重新走向变革期。电气化、网联化、智能化、共享化的趋势,会对汽车这一产品有着革命性颠覆。在变革期,由于新兴的技术进步或社会演化,新的用户需求被释放,新的产品使用场景替换了旧的场景。如果新的产品刚好踩中了这些点,哪怕有着“旧玩家”眼中这样那样的缺点,依然会产生“结构性竞争优势”,这类新产品在几代之内,就会打开局面,快速获得市场。特斯拉在北美豪华车市场的屠榜(Model 3北美销量是同级销量第二名BMW 3系的3.6倍)就是一个经典案例。

对于每一个汽车行业人来说,不管你愿不愿意,汽车一定会变成另外一个样子。区别只是,你会是这场变革的引领者,还是跟随者,又或是被抛弃者。

造车前期适合用产品思维,后期适合用项目思维

尽管“产品思维”非常重要,但由于汽车这一产品的复杂性,“项目思维”同样不可或缺。

造车这件事,其复杂程度往往远超行业外人的认知。何小鹏就表示过,说自己真正开始造车了,才知道原来造车这么难。所谓“结构化问题要用发散性思维来解决,发散性问题要用结构化思维来解决”,事情越纷繁复杂,越需要重视结构化管理。造车需要顶级项目管理,这一点对经历过几个完整量产项目的汽车从业人员来说,都懂。汽车行业百年以来凝聚下来最核心的东西,就是如何把这么多零件管理好,能够让它们整合到一起还可以很好的工作 - 毕竟一旦出现问题,就有可能是人命关天的问题。

因此,更有效的做法是产品思维与项目思维的某种结合,比如研发前期的“研究”(Research)以产品思维为主,后期的“开发”(Development)以项目思维为主。

实际上,很多车企也认可这个逻辑。但问题在于:

  • 今天的汽车研发中,“研究”部分太少。对不少车企来说,很长一段时间的“拿来主义”,让我们不太思考“我需要做什么,为什么这么做”,只在乎“别人做了什么,是怎么做到的”。一辆车的产品定义与设计阶段决定了产品竞争力的70%以上,但时间只占研发周期的不足1/3,预算只占研发预算的不足1/10。有些汽车公司的车型研发计划中,一共10个阀点,全部是开发节点,基本没有给产品定义留下什么空间,仿佛产品随便定义一下就行了。

  • 由于项目思维总是占据主导地位,人们习惯于拥有明确计划的掌控感,并排斥脱离计划擅自做主的风险,因此在短暂的“研究”阶段,名义上鼓励产品思维,实际也套用了项目思维的逻辑。目前车企的产品规划工作有着明确的流程,与海量的调研咨询供应商,他们可以完美地按照流程按时提供交付物,最终按照流程拼凑出一个产品规划输出物。至于这个输出物是否达到了最大化用户价值的目标,往往无人可以判定,因为那要等很久以后才能知道。而考核产品规划工作的指标,依然是日程表与时间轴。

这会导致大量产品问题在产品定义阶段并没有想清楚,在后面才慢慢暴露出来,因此在后续研发过程中设计师和工程师们常常会面临“保产品”还是“保项目”的“挣扎时刻”:某项设计按A方案做,似乎对用户有更大价值,但是按B方案做,则更有利于项目顺利进行,那么到底是选择A方案,还是B方案呢? 

大部分时候,在汽车公司都会被迫选择B方案,因为汽车研发中几乎总是以项目思维为主导,从问责逻辑上说,有很多人需要为项目进度负责,但并没有一个人为用户价值负责。

真正有效的产品思维需要“超级产品经理”

汽车公司并非没有产品经理,只是他们的“技能树”与互联网产品经理有着很大不同。设计师通常会收到来自“产品企划部门”的一些产品定义输入,但往往这些输入对用户的认知大多只停留在宏观市场需求与粗糙用户画像的层面,主要用于市场定位与营销策略,对产品设计与研发缺乏指导意义。而且,汽车行业产品经理的工作往往只限于项目早期,他们既缺乏产品研发的知识体系,也缺乏相应的参与权限。

反观互联网行业的产品经理,他们对产品的影响力要深刻得多。不仅早期定商业模式与产品架构,并且是研发决策会议的核心参与者,在产品的每一个特征上,都能面对设计、技术、运营等各方利益,以“一切以用户价值为归依”的产品观整合决策。 

需要注意的是,汽车领域需要的产品经理,并不是通过引进互联网领域的人才便可以简单解决的。在过去的造车项目中,我与来自腾讯、阿里、百度、滴滴的大量优秀产品经理合作过,在深受他们影响的同时,也看到了互联网产品经理踏入汽车领域的学习曲线,并与他们一起趟过各种坑。通常情况下,互联网产品经理对用户需求的洞察有着更完整的方法论,但对于汽车这一产品的技术知识及研发流程缺乏了解(硬件世界的“可行性”问题要严峻得多,汽车尤其是),并且往往不知道如何面对汽车品牌价值观的诉求(在这方面,互联网公司研究得远不及汽车公司深入)。更大的问题是,汽车商业逻辑与互联网商业逻辑不同。这种不同,并不仅仅停留在其财务表层,而是影响到了用户心智与商业价值的方方面面。当然,一个具备底层思考能力的产品经理,理应在实际操作中抽丝剥茧地提炼出新的方法,只是这需要大量实践经验与思考总结。

今天,XID Lab总结的产品方法是:做每一项产品定义决策时,我们需要且仅需要思考三个维度-“用户需求”、“可行性”(通常包含商业可行性与技术可行性)、“品牌价值观”。理解汽车领域的“用户需求”、“可行性”、“品牌价值观”三个维度,才能够管理汽车这种复杂的软硬件综合体,真正为这个产业创造用户价值与商业价值。能够做到这一点的产品经理,在小范围内被称为“超级产品经理”。 

我相信马斯克、何小鹏、李想就是以这种“超级产品经理”的角色,参与到研发中的。他们有着强大的产品经理核心能力,又对汽车产业有着足够深刻的理解,并且虚怀若谷,不断成长。但并不是每一个一把手都有精力以及最佳的思维体系来做这件事情。汽车企业需要“超级产品经理”角色贯穿到整个项目当中,让造车中的某一部分从项目思维往产品思维转变。这就是“做出用户真正喜欢的产品”的秘方。

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